Wojna z bałaganem

Wykonywanie niepotrzebnych czynności, niewłaściwymi narzędziami, przy wykorzystaniu niewłaściwych materiałów. W brudzie i zamieszaniu. Tak właśnie wygląda praca robotników w wielu polskich przedsiębiorstwach.

W firmie produkującej specjalistyczne pojazdy, każdy po opuszczeniu fabryki jest sprawdzany czy nie ma usterek. Wszystkie znalezione błędy spisuje się na kartce, a kartkę przylepia do pojazdu. Każda osoba odpowiedzialna za inny element pracy nad  pojazdem (lakiernik, elektryk, mechanik itp.) ma czytać tą listę i usuwać te usterki, które lezą w jego kompetencji.  Ale do niedawna zwykle nikt nawet tej kartki nie czytał, a pojazd stał i pięć dni, aż wszystkie błędy usunięto. Jednak kiedy błędy dla lakiernika zaczęto zapisywać na kartce zielonej, dla mechanika na żółtej a dla elektryka na niebieskiej, pojazd był naprawiany w jeden dzień. Okazało się, że problemem była anonimowość – wcześniej za błędy odpowiedzialni byli wszyscy czyli nikt, teraz kolor kartki jasno określał odpowiedzialność.

W pewnej fabryce do niedawna na środku hali produkcyjnej stała ogromna beczka.  Nikt jej nie wykorzystywał, blokowała miejsce, a do tego przeszkadzała w chodzeniu po hali. – Ale gdy zaproponowaliśmy jej usunięcie, natrafiliśmy na ogromny opór robotników – wspomina Ryszard Pająk, szef katowickiej firmy szkoleniowo – doradczej Araneus. Pająk specjalizuje się w programach poprawy jakości i produktywności pracy. – Dopiero, kiedy spojrzeliśmy w górę, zrozumieliśmy przyczynę – mówi – od dawna w hali przeciekał rurociąg. Zamiast go naprawić, wygodniej było łapać wodę w beczkę. Nikogo to nie raziło.

Innym razem konsultanci Araneusa natrafili na ogromny odkurzacz, który też zawadzał na środku hali fabrycznej. Nie działał od dawna, bo nie produkuje się już części  zamiennych do takich urządzeń. Ale nie usuwano go, bo był dość kosztowny i „szkoda wyrzucić”. – U swoich klientów znaleźliśmy też nieużywane maszyny z roku 1930, nie sprzątnięte bo nikomu się nie chciało ich usunąć – wspomina Aleksandra Kapczyńska, konsultantka Araneusa. – Podczas reorganizacji hali produkcyjnej zmusiliśmy robotników, by odskrobali dwucentymetrowy brud, wbity w podłogę. Mówili, że nie da się go usunąć. Potem, podczas sprzątania, znaleźli gdzieś w kącie specjalistyczne narzędzie, które było im potrzebne. Zgubili je dwa lata wcześniej.

Z takimi sytuacjami konsultanci Araneusa spotykają się na co dzień. Specjalizują się w usprawnianiu produktywności tych firm, które zajmują się produkcją, usługami produkcyjnymi, transportem itp. Wszystkim, co jest związane z praca na hali fabrycznej. – Jesteśmy chyba jedyną w Polsce firmą doradczą, której konsultanci sporą część swojego czasu spędzają w strojach roboczych, na hali produkcyjnej – mówi Ryszard Pajak. – Czasem wracamy do domu cali umorusani w parafinie albo oleju, ale dzięki temu nasze uwagi są wdrażane, a nie pozostają raportem odkładanym do teczki.

Pracownicy Araneusa mówią, że dzięki wdrożeniu o swoich klientów programu 5S  (patrz ramka) mogą poprawić o kilkadziesiąt procent produktywność czy zmniejszyć nawet o 90% poziom awaryjność procesów produkcyjnych.  I w zasadzie nie ma powodu wątpić tym zapewnieniom – nietrudno osiągnąć taki wzrost, gdy zaczyna się prawie od zera. – W krajach zachodnich Ci sami robotnicy w takich samych halach mają kilkakrotnie większą produktywność niż w wielu firmach w Polsce – mówi szef Araneusa. – Ale tam robotnik nie zastanawia się, gdzie wczoraj położył śrubokręt, nie robi slalomu po hali fabrycznej by trafić do wyjścia i wie, które czynności są potrzebne, a które nie. U nas natomiast spotkaliśmy firmy, w których ponad połowę stanowiska pracy robotnika zajmował niepotrzebny złom. Jeśli ten pracownik cały czas się o niego potykał, a do tego miał bałagan w narzędziach, to jak miał być produktywny?

5S ma na celu doprowadzenie do doskonałości stanowiska pracy. Ma ono być perfekcyjnie czyste, maksymalnie funkcjonalne, wygodne, przyjemne i bezpieczne. To podstawa codziennej motywacji na najbardziej elementarnym poziomie – w przyjaznym środowisku pracujemy wydajniej i z większym zaangażowaniem niż w miejscu, które jest tylko obskurne i niefunkcjonalne, a my nie mamy na ten stan rzeczy wpływu.

W czasie pierwszego z pięciu kroków 5s odbywa się selekcja rzeczy potrzebnych i niepotrzebnych na stanowiskach pracy. Wyjeżdżają całe palety, nierzadko wagony zbędnych przedmiotów. Przy okazji dokonuje się znalezisk jak beczka czy odkurzacz.

Po drugim kroku – czyszczeniu – pracownicy zaczynają się zwierzać: „wreszcie nie ślizgamy się po tych plamach oleju”, „niedługo będziemy przychodzić do pracy ubrani na biało”. Konsultanci mówią im, że właśnie tak powinno być, bo ich praca polega na produkowaniu, a nie brudzeniu się.

Trzeci krok polega na optymalnym rozmieszczeniu narzędzi pracy. Każdej rzeczy pracownicy sami znajdują najlepsze miejsce. Odtwarzają przebieg wykonywanych czynności: „tu obracam się o 30 stopni, więc paleta powinna stać dokładnie w tym miejscu” – określają i zaznaczają pole odkładcze. W ten sam sposób ustala się, ile miejsca zajmują półprodukty, wyroby gotowe, odpady. Jeśli potem, już w czasie pracy, pole odkładcze zostanie przekroczone, od razu widać, że np. magazyn nie odebrał w porę kolejnej partii. Narzędzia i pola odkładcze są oznakowane tak, że nowy pracownik nie musi spędzać pierwszych tygodni na dopytywaniu się o wszystko – system wykorzystujący zarządzanie wzrokowe umożliwia błyskawiczną orientację.

Po wprowadzeniu czwartego kroku – standaryzacji – okazuje się, że nawet przemysł ciężki nie musi lepić się od brudu. Wystarczy po wielkiej akcji odczyszczania na bieżąco utrzymywać uzyskany stan. Jest to o tyle proste, że 5S koncentruje się na przyczynach powstawania zanieczyszczeń i interweniuje na tym właśnie poziomie. W efekcie usuwane są drobne usterki, maszyny i narzędzia są doskonalone przez samych pracowników. W efekcie cały proces dbania o schludność do czynności śladowych, nie kolidujących z codzienną pracą. Standardy czyszczenia ustalają również sami pracownicy.

Dzięki 5S obniża znacząco obniża się awaryjność maszyn.

W Alstomie po wprowadzeniu 5S hale przestały przypominać bunkry. Pracownicy Prodrexu są dziś ekspertami od ergonomii stanowisk pracy. W Naftowaxie na pierwszym dniu szkolenia przygotowującego do wdrożenia 5S trudno było złapać kontakt z szeregowymi robotnikami, którzy najwyraźniej nie wiedzieli, dlaczego oderwano ich od pracy. Następnego dnia trenerzy zobaczyli przed sobą grupę starannie ubranych w garnitury i garsonki ludzi pełnych pomysłów. Uwierzyli, że są ważni dla firmy – zarząd powierzył im misję rozwiązywania problemów

Jak w praktyce odbywa się sprzątanie i usuwanie tego, co niepotrzebne? – Rozlepiamy na wszystkich sprzętach karteczki z kolorami. Zielony – sprzęt na pewno przydatny. Żółty – zastanowić się, czy nie wyrzucić. Czerwony – usunąć natychmiast. – Na początku jest jak z beczką, koniecznie potrzebną – mówi Aleksandra Kapczyńska – potem okazuje się, że nawet większość sprzętu z żółtymi karteczkami jest nieprzydatna, a była trzymana tylko z przyzwyczajenia.

Programu poprawy produktywności i jakości pracy nie warto zaczynać bez motywacji pracowników.  Wielu z nich obawia się zmian lub nie wierzy w ich powodzenie. – Polski robotnik zarabia stosunkowo niewiele i motywowanie go za pomocą podwyżek wiele firm uważa za wystarczające – mówi Małgorzata Małecka psycholog i trener zarządzania. – Jeżeli ktoś zarabia np. 1000 zł, to podwyżka o 200 zł będzie uznawana przez pracownika za wystarczającą marchewkę. Ale tylko na krótką metę i na pewno nie wtedy, kiedy zbliża się w firmie jakaś radykalna zmiana. Wtedy pojawiają się obawy, niepokój czy zmiana będzie korzystna, a trudno w takich warunkach prowadzić reorganizację pracy.

Zdaniem Małgorzaty Małeckiej obawy rodzą się przede wszystkim z niewiedzy. Ludzie nie rozumiejąc zmian, boja się ich. Jeżeli nikt pracownikom fabryki nie wytłumaczy sensu reorganizacji, trudno się dziwić, że nie podchodzą do niej z entuzjazmem. – Menadżerowie często nie widzą potrzeby tłumaczenia zmian – zauważa Małecka. – A przecież to, co wynika z przemyśleń ludzi jest łatwiej przez nich akceptowane. W praktyce może to wyglądać tak, że na poziomie każdego działu czy brygady organizowane są szkolenia i spotkania, w których najpierw wysłuchuje się ludzi a potem daje się do przemyślenia projekt zmian. Oczywiście pracownicy zaczną dyskutować między sobą i dobrze jest jeżeli dyrekcja daje możliwość wypowiadania opinii na forum. To trudne zadanie, bo zawsze znajdą się niezadowoleni pracownicy gotowi krzyczeć, że to zamach na wolność itp. I dlatego dobrze przeprowadzone zmiany należy oprzeć na liderach- osobach lubianych, mających autorytet i siłę przekonywania. Tak osoba jest nieoceniona: ludzie rozumieją lepiej kogoś, kto wywodzi się z ich środowiska, niż dyrektora, bardzo często kojarzonego z biurokracją i zbyt wysokimi zarobkami.

Zdaniem Ryszarda Pająka, wdrażając 5S, warto skorzystać z pomocy zewnętrznego obserwatora czy konsultanta. Pracownicy, którzy od lat wchodzą do tej samej hali fabrycznej, tak bardzo mogli się przyzwyczaić do bałaganu czy popełnianych błędów, że nie zauważą potrzeby zmian. Ktoś musi im zaoferować świeże, obiektywne spojrzenie.

Lepiej nie zaczynać od poprawiania wszystkiego naraz. Konsultanci Araneusa sugerują, by znaleźć tzw. obszar wiodący  np. jedną halę fabryczną. Jeśli tam naprawimy usterki, posprzątamy i zreorganizujemy pracę, będzie widać kontrast pomiędzy celem (zreorganizowana hala) a obecną sytuacją (reszta przedsiębiorstwa). Pracownicy zobaczą, że w odnowionej części firmy pracuje się dużo lepiej, a to ich zmotywuje do dokonania takich samych zmian w innych halach. Poza tym, jeśli zaczniemy od wszystkiego na raz, zadanie będzie zbyt przytłaczało psychicznie i kierownictwo i podwładnych. A to oznacza ryzyko, że skończy się tylko na dobrych chęciach.

- Kiedy wchodzę na halę produkcyjną po raz pierwszy, po jednym dniu jestem cała brudna – podsumowuje Aleksandra  Kapczyńska. – Kiedy po całym dniu wychodzę nadal czysta, widzę, ze pracownicy nie marnują czasu na niepotrzebne czynności a w hali wszystko leży na swoim miejscu, wtedy wiem że firma jest gotowa do bardziej zaawansowanych koncepcji, takich jak ISO.